Marc Amat, del diario Ara, me
llamó esta semana para interesarse por las causas del fallo de uno de los
grandes booms digitales de nuestro tiempo: Pokemon Go. La sección “Epic Fails” de
ese periódico disecciona cada semana un interesante caso de fracaso en
innovación (aquí)
Efectivamente, en el verano de
2016, todos andábamos capturando Pokemons a través de nuestro móvil, en una ola
que alcanzó dimensiones mundiales en pocos días. Pero en poco tiempo, el juego
cayó en el olvido. ¿Fue un fracaso? Mi opinión es que no. Mi opinión es que la
innovación digital es mucho más rápida que la innovación de producto. Es como
un flash que quema etapas a la
velocidad de la luz, pero que no tiene por qué renunciar a beneficios. Pokemon
Go fue un ejemplo de libro de dinámica de la innovación digital, pero no de
fracaso.
Pokemon Go fue desarrollado por
la empresa Niantic (¡cómo no, ubicada en San Francisco!) Niantic nació como una
spin-off de Google, y debe su nombre
a uno de los primeros buques que transportaron inmigrantes a California
durante la Fiebre del Oro del siglo XIX. El proyecto Pokemon Go contó con una
inversión de 35 millones de dólares provenientes de Google, Nintendo, y The Pokemon
Company. Las tres compañías unían en Niantic tres capacidades esenciales: la
tecnología de posicionamiento de Google, la maestría en videojuegos de Nintendo,
y la licencia de personajes de cómic famosos, herederos de la herencia manga japonesa, de Pokemon. La
iniciativa del nuevo videojuego creaba, mediante prestaciones de GPS, un nuevo
paradigma de ocio digital, a medio camino entre el geocatching y el videojuego,
en un entorno de realidad virtual novedoso en el mundo de los videojuegos.
¿Fue un fracaso? En absoluto. En
un mes, Pokemon se convirtió en fenómeno global, consiguiendo más de 10
millones de dólares de ingresos diarios. En un año consiguió 750 millones de
descargas y 1.200 millones de dólares de ingresos (casi la totalidad, beneficios
netos). En agosto de 2016 consiguió 200 millones de descargas, registrando un récord
Guiness como videojuego más descargado de la historia. Ya me gustaría a mi
lanzar unas cuantas start-ups que fracasaran como Pokemon.
Y es que la innovación digital
sigue una dinámica explosiva, como explica Harvard Business Review en su
artículo Big Bang Disruption (aquí), o Accenture en Why Digital Disruption Resembles a Shark Fin
(aquí).
Mientras la innovación clásica, de producto, sigue una lógica de entrada en el
mercado caracterizada por una distribución gaussiana (“curva de campana”), con
unos segmentos iniciales de lead users e innovators que
anticipan la entrada al mercado masivo (si se superan las barreras de entrada
de coste y calidad), la innovación digital genera una ola de ventaja
competitiva transitoria, extremadamente corta, en la que se queman etapas muy
rápidamente. Una ola que recuerda, por su forma y velocidad, la aleta de un tiburón. La inexistencia de barreras de entrada, y de barreras de salida
que ofrece el modelo freemium
(descarga gratis y pago por algunos atributos, o hacer que paguen terceros
-Starbucks llegó a un acuerdo para llenar de Pokemons virtuales sus
establecimientos-) crea un flash de innovación. La posibilidad de innovación abierta,
co-creación y actualización en tiempo real de la app permiten experimentar a la velocidad de la luz hasta hallar rápidamente
el “diseño dominante” y expandirse exponencialmente por todo el planeta. La ola
se extingue tan rápidamente como llega: las modas pasan velozmente. Pero, como en el caso de Pokemon, dejan un margen de miles de millones de dólares, en pocos días.
Pokemon Go fue también uno de los
canales de entrada de la realidad virtual a nuestras vidas. Pronto, pasearemos
por el fondo del mar, llegaremos a la cima del Everest, visitaremos la antigua
Roma o estaremos inmersos en la batalla de Gettysburg en entornos digitales de
gran realismo y capacidad de interacción. Niantic ya está preparando su próxima
ola de innovación digital: se prepara la salida de un juego de realidad virtual
sobre Harry Potter. Debe ser algo potente. De momento, han sido capaces de
atraer 200 millones de dólares de capital riesgo para su desarrollo.
