MAZZUCATONOMICS

Ayer, 21/09, la profesora Mariana Mazzucato, autora de El Estado Emprendedor y de Repensando el Capitalismo impartió una conferencia en la sede de la empresa eGauss de Madrid. Aunque su presidente, el buen amigo José Manuel Leceta, me invitó, no pude acercarme a ver a Mariana pese a ser un fan absoluto suyo.

La profesora Mazzucato ha sido una luz en medio de la oscuridad de la ortodoxia y la austeridad. Alguien que ha reivindicado con solidez el rol de las políticas públicas en la competitividad de las naciones, y que ha entendido que una economía no es lo que hay más allá del Estado, sino que la expansión de nuevos mercados y la generación de crecimiento y bienestar emana de la correcta interacción entre sectores público y privado. Para Mazzucato, el motor primigenio de la innovación disruptiva, la esencia misma del capitalismo, se activa mediante inversión pública en proyectos estratégicos que jamás financiaría el mercado por su nivel de riesgo.  Hace pocos días, en la revista Prospect, Mazzucato desgranaba su doctrina económica, en el artículo “A real industrial revolution”. La resumo a continuación:

El valor es producido de forma colectiva: Los generadores de valor no son sólo los emprendedores o los líderes empresariales. También las instituciones públicas, universidades y sociedad civil son esenciales para la creación de valor. El buen funcionamiento de los mercados, su expansión o su declive depende de las interacciones entre el conjunto de agentes económicos (lo que en innovación llamamos “ecosistema”).

El problema es el crecimiento, no el déficit: La crisis fue creada por un brutal endeudamiento privado, que se transfirió al sector público al secarse los mecanismos impositivos y multiplicarse el gasto social. Pero la inversión pública en educación, investigación e innovación expande la capacidad productiva. Y es la capacidad productiva lo que reduce el ratio de deuda sobre PIB.

Invertir en crecimiento orientado: La concentración de estímulos públicos, incentivos, y talento debe orientarse a la solución de los grandes problemas sociales o económicos (“misión-oriented innovation”). El mercado sólo no tiene por qué estar alineado con la resolución de los grandes retos a que nos enfrentamos, desde el envejecimiento al cambio climático, del desempleo a la desigualdad masiva. Los grandes avances tecnológicos, capaces de solventar estos problemas, son fruto de grandes esfuerzos público-privados.

Combatir el cambio climático: Una revolución verde en la economía requiere más que buenas intenciones. Es preciso incentivar públicamente las inversiones en energías renovables, financiar el desarrollo tecnológico, recompensar las prácticas sostenibles y crear marcos legislativos que penalicen la agresión al medio ambiente.

Reformar las finanzas: La innovación y el crecimiento a largo plazo requieren finanzas estratégicas, no finanzas especulativas. Crear circuitos públicos de financiación de muy alto riesgo para proyectos de gran impacto económico y social. Facilitar la financiación de proyectos industriales sostenibles y de creación de empleo de calidad, por encima de cualquier otra inversión. Crear los marcos institucionales para desarrollar sistemas financieros que sirvan para el crecimiento económico y la generación de trabajo, no que se sirvan sólo a sí mismos.

Reinvertir, no hacer magia financiera: El capitalismo financiero ha llevado a muchas grandes corporaciones a invertir en la compra de sus propias acciones, para incrementar su valor en bolsa y las recompensas ejecutivas. Más de dos trillones de dólares en Europa, y dos más en EEUU han sido capturados en operaciones de ingeniería financiera, generando un coste de oportunidad equivalente en reinversiones productivas e I+D. La política fiscal debe incentivar de forma agresiva este tipo de inversiones productivas, y penalizar el resto.

Crear “animal spirits”. John Maynard Keynes usó este término en su libro The General Theory of Employment, Interest and Money, para describir los instintos y emociones que mueven las acciones económicas. Es un error asumir que esos espíritus aparecen espontáneamente a nivel corporativo, e inducen inversiones y crecimiento. Al contrario, sin estímulos extraordinarios, las decisiones de inversión suelen ser conservadoras y se sitúan en negocios clásicos, competitivos y comoditizados. Las verdaderas inversiones que aceleran el crecimiento exponencial, las inversiones en innovación disruptiva (como fue internet en su momento) se fomentan desde fuera del mercado. La administración tiene la capacidad no sólo de mejorar los mercados, sino de crear nuevas e inexploradas áreas de crecimiento.

Estructuras estatales capaces y competentes: El crecimiento inteligente requiere gobiernos inteligentes. La tendencia a externalizar capacidades de gobierno y reducir el Estado a la mínima expresión, especialmente en política económica (“no poner piedras en el camino”) debe ser revisada, libre de ideologías. Crear instituciones públicas guiadas por misiones transformadoras, y dotarlas de recursos y del mejor talento es una urgencia en un mundo que desmantela peligrosamente sus motores de crecimiento.

En una sola diapositiva, que ayer twitteó Guillermo Dorronsoro, Mariana Mazzucato resume y explica por qué un país (en este caso, Alemania) tiene un comportamiento económico tan envidiable: crecimiento empresarial, financiación paciente impulsada por el Estado (mediante los bancos públicos KfW), interfaz ciencia-industria robusto y bien financiado (institutos Fraunhofer), alta intensidad tecnológica (I+D/PIB), y financiación pública de la I+D selectiva, orientada a misiones (impacto económico y social). 

Leed esos puntos uno a uno y evaluad nuestra realidad cercana... No sé por qué, me da en la nariz que aquí estamos haciendo exactamente lo contrario...

KAIZEN Y CREACIÓN DE EMPLEO

Japón desarrolló un potente sistema de innovación organizativa basada en la mejora contínua. Fue llamado “kai-zen” (algo así como mejora por el cambio). El kaizen permitió a la industria japonesa resurgir de las cenizas de la II Guerra Mundial, desarrollar sectores globalmente competitivos (como los de automoción o electrónica de consumo) y batir a los grandes rivales norteamericanos y europeos, hasta convertirse en la segunda economía mundial, sólo superada recientemente por China. Japón es un gran ejemplo de como un país arrasado, desmoralizado y con una economía en ruinas tras la guerra, es capaz de superarse disciplinadamente, trabajar con rigor y elevar su estándar de vida de forma sostenida. A ello, por cierto, no son ajenas las sólidas políticas industriales desplegadas por sus sucesivos gobiernos.

Su estela ha sido seguida por otros países asiáticos: Hong Kong, Singapur, Taiwan, Corea del Sur, y, más recientemente, China. Ninguno de ellos tenía condiciones de partida favorables. Ninguno de ellos tenía recursos naturales comparables a los del África Subsahariana. En los años 50, Corea del Sur o China eran tan pobres como Sudán, Níger o Zambia. Sin embargo, han sido capaces de desarrollar marcos institucionales, estrategias de largo plazo y políticas de incentivos orientadas a potenciar su única riqueza natural: el capital humano. Hoy están convergiendo de forma acelerada con las economías más avanzadas, y superando a los países occidentales.

En cambio, los antiguos líderes se tensionan y fragmentan impulsados por todo tipo de populismos, desde el Brexit hasta Trump. La desigualdad se extiende de forma imparable por el planeta. El poder adquisitivo en las economías avanzadas se ha congelado hasta niveles de principios de los 90. El 75% de los hogares han visto disminuidos sus ingresos en la última década. El Sur de Europa sufre tasas atroces de paro juvenil. El anímico crecimiento económico no genera suficiente empleo. Se desmantela el estado del bienestar y peligran de forma evidente nuestras pensiones, a la vez que la población envejece aceleradamente. ¿Es sostenible el sistema de pensiones? No es un tema sólo impositivo (distribuir los recursos existentes): no es sostenible si no incrementamos la generación de riqueza.

¿Cómo hacerlo? Volviendo al ejemplo del kaizen japonés, una de las enseñanzas del mismo (cuyas raíces beben de la filosofía taoísta) es el llamado “método de los cinco porqués”. Según el mismo, los problemas son sólo síntomas de alteraciones que tienen motivos no siempre evidentes. Se precisan al menos cinco iteraciones en un problema para llegar a la verdad profunda del mismo, y, por tanto, a la detección de sus causas reales. Sólo así se pueden proponer soluciones eficaces. El método fue desarrollado por Sakichi Toyoda, uno de los padres de la revolución industrial japonesa y cofundador de Toyota; y utilizado por esta organización como parte de su catálogo kaizen (donde también figuraban otras famosas metodologías como el “just-in-time”). Así, si un motor se averiaba, los técnicos se preguntaban el por qué. Porque se ha quemado la bobina. ¿Por qué? Porque se ha parado el ventilador. ¿Por qué? Porque se ha roto la correa. ¿Por qué? Porque ha superado su vida media. ¿Por qué? Porque no se ha cambiado según las especificaciones del fabricante. El resultado: una acción correctiva que indique el cambio obligatorio de la correa con la frecuencia estipulada. Ese defecto jamás se volvería a reproducir.

No hemos aplicado el sabio método de los cinco porqués a nuestra crisis económica y social. Si yo fuera Sakichi Toyoda, me preguntaría por qué existe este malestar que hace tambalear las democracias occidentales. Porque la gente está descontenta y tiene miedo al futuro. ¿Por qué está descontenta y tiene miedo al futuro? Porque peligran sus ingresos. ¿Por qué peligran sus ingresos? Porque no hay suficiente empleo de calidad. ¿Por qué no hay suficiente empleo de calidad? Porque no se dan las condiciones para crearlo. ¿Por qué no se dan esas condiciones? Porque realmente, nadie se está preocupando de ello con intensidad suficiente.

La economía no es un fenómeno atmosférico incontrolable. Es un proceso que se puede modular. Las economías pueden inducir crecimiento y determinar la dirección del mismo. Se pueden recuperar los mecanismos de generación de riqueza. Se puede activar el talento y las inversiones mediante los sistemas de incentivos (las políticas) adecuadas. Otros  lo han hecho antes, partiendo de condiciones de extrema pobreza. No es una excusa decir que no hay recursos. La economía que viene requiere intensidad tecnológica. Se puede (y se debe) competir en I+D. Pero hay que poner los medios y las prioridades para ello. Mientras los presupuestos públicos sirvan para cubrir agujeros descontrolados, financiar intermediarios, promocionar medios de comunicación próximos, generar nuevas capas funcionariales, y crear estructuras redundantes de autocontrol, seguirá quedando (como ahora) sólo una parte residual de recursos destinados a actuaciones decididas de cambio de modelo productivo y de I+D, con la escala suficiente para que tengan impacto real en la economía. Hoy, sólo el 1,5% de los Presupuestos Generales del Estado se dedican a este fin. Mientras esto siga así, vaya ahorrando porque nadie podrá pagar sus pensiones

(Artículo inicialmente publicado en Sintetia, el 12/09/2016)

COSAS QUE ERAN IMPOSIBLES

Esta semana, una buena amiga me pasó un tweet sobre el futuro del automóvil, donde el Director de Seguridad en el Transporte de EEUU afirmaba que “un sistema de conducción autónoma que lidie con todo es imposible”. Efectivamente, según un artículo de MIT Technology Review, parece imposible conseguir vehículos 100% autoconducidos.

Es muy arriesgado hacer afirmaciones categóricas sobre lo que es imposible en tecnología. Sabemos que nos encontramos en una época de tecnologías exponenciales. La tecnología genera tecnología para generar tecnología más rápidamente, así que el progreso se acelera de forma no lineal, en direcciones imprevistas. Lo que verdaderamente es imposible es adivinar las trayectorias tecnológicas de futuro. Básicamente, porque nuestro cerebro trabaja linealmente. Integra conocimientos previos en un marco de escenarios conocidos, y tiende a construir supuestos sobre axiomas preexistentes. Cuando imaginamos el futuro de automóvil, lo hacemos sobre la base del paradigma actual (lo que en innovación se denomina “diseño dominante”): el coche es mío, lo conduzco yo, tiene motor y un volante. Pensamos en lo que es posible con las tecnologías actuales. Sobre esos puntos de anclaje, que inconscientemente damos por supuestos, intentamos construir escenarios. Sin embargo, ¿qué pasaría si el coche no fuera mío, si no lo condujera yo, si no tuviera motor, ni volante, ni pedales, ni cambio de marchas? ¿Si fuera una especie de business office o salón de té móvil?

Imaginemos que estamos en 1980. Somos Olivetti (líder mundial del sector), y alguien nos dice que la máquina de escribir morirá en 3 años. Imposible. Siempre, todas las oficinas del mundo necesitarán máquinas de escribir. Imaginemos que en esa época nos dicen que con un extraño dispositivo tendríamos acceso a toda la información del mundo en nuestras manos. Imposible. Que veríamos vídeos y películas de alta definición mientras esperamos el bus. Imposible. Que todos los libros y la música de nuestra vida estarían en el bolsillo. ¿Todos los libros en el bolsillo? Menuda majadería. ¡Un libro mide 20 cm x 5 cm y pesa 300 gramos! ¡Imposible! Imaginemos que en 1990 nos dicen que haríamos fotos con el teléfono y las teletransportaríamos por el aire. Miraríamos el cacharro colgado en la pared con un dial para marcar los números y diríamos ¡imposible! Imaginemos que nos anuncian que, de hecho, podríamos llamar a alguien que camina por la calle. Pensaríamos ¿y cómo demonios nos contesta? Recordaríamos el “zapatófono” de Mortadelo y Filemón y diríamos que esa idea era imposible y, además, ridícula. Se llamaba a un lugar (a la casa de los padres o de los amigos). No a una persona.

Pero, de hecho, ni siquiera los mejores especialistas del mundo son capaces de anticipar el futuro. En 2007, Steve Ballmer, presidente de Microsoft, afirmaba que “no hay ninguna opción de que el iPhone vaya a significar cambio alguno en el mercado”. Poco antes, ante los rumores de que Apple iba a lanzar un teléfono móvil propio, el New York Times anunciaba “a todos los que nos preguntan cuándo Apple entrará en el mercado móvil les podemos decir que seguramente nunca”. En 1997, Nathan Myhrvold, CTO de Microsoft declaró que “Apple está ya muerta”.

Colossus, uno de los primeros ordenadores electrónicos (IIWW,) Wikipedia.

Robert Metcalfe, fundador de 3Com, vaticinó en 1995 que “internet sería como una supernova que colapsaría antes de 1996”. Ken Olson, presidente y fundador de Digital Equipment dijo un día de 1977 que “jamás, nadie, por ningún motivo, iba a querer un ordenador electrónico en su casa”. Claro, si el ordenador pesara 50 toneladas (como los primeros), o 200 Kgrs, como los mainframes de 1977 esa idea era impensable. De hecho, en 1947, Thomas Watson (IBM) determinaba que el mercado potencial de los ordenadores electrónicos iba a ser sólo de “unas cinco unidades” en todo el mundo. Pocos años después los departamentos de prospectiva de mercado de IBM descartaban también invertir en el despliegue de la fotocopiadora afirmando a Xerox que su mercado iba a ser, como mucho, 5.000 unidades por año en todo el planeta.

En 1946, Darryl Zanuck, directivo de la 20th Century Fox pensaba que “la televisión no tiene futuro. Nadie va a estar sentado ante esa caja cada noche”. El almirante William Lehay afirmaba a principios de 1945 al presidente Truman que una bomba basada en energía nuclear no era posible, y lo decía como “experto en explosivos”. Pocos años antes, el presidente de Michigan Saving Bank había advertido a sus clientes que no invirtieran en Ford Motors, puesto que “lo que es seguro es que el caballo existirá siempre, el automóvil es sólo un nuevo invento dudoso”.

Antes, en los años 20, Lee de Forest, inventor de las válvulas electrónicas de vacío, se atrevía a declarar que “independientemente de todos los posibles avances futuros, era imposible que jamás un hombre pisara la luna”. Como tampoco los científicos del siglo XIX creían posible que una máquina más pesada que el aire pudiera volar. Ante la aparición del teléfono, William Preece, presidente de la British Post Office afirmó que “los americanos quizá necesiten teléfonos, pero nosotros vamos sobrados de chicos repartidores de mensajes”. Incluso Napoleón despreció la máquina de vapor. “¿Cómo quiere usted vencer las corrientes marinas y la fuerza del viento encendiendo un fuego en el interior de un bajel? Perdone, no tengo tiempo de escuchar esta estupidez”, hablando sobre el nuevo invento de Robert Fulton.

La historia de la innovación nos deja dos potentes lecciones: jamás podemos afirmar que algo es imposible, incluso a muy corto plazo. Y, como reza el título de un reciente artículo de Singularity University: “Uber yourself before you get Kodak’ed”. Uberízate antes de que te Kodakicen. Transforma tu modelo de negocio a los nuevos tiempos antes de que te pase como a Kodak, que creyó que el carrete fotográfico iba a existir para siempre.

VIOLINES DE OTOÑO

Los que tenemos el privilegio de actuar como observadores del impresionante cambio tecnológico que se está produciendo no damos abasto. Interpretar los profundos cambios estructurales que se están produciendo en los fundamentos de la mayor parte de la economía es un reto intelectual ingente. El momento es realmente apasionante.

En pocos días nos hemos enterado que las grandes plataformas digitales (Apple, Google, Amazon, Facebook y Microsoft) son ya las empresas de mayor valor mundial por cotización bursátil. Uber viene detrás. Por el camino han quedado las grandes petroleras, que dominaban el mundo de los negocios hasta hace poco. Nubes de start-ups están colonizando la mayor parte de los sectores: desde el retailing hasta las tecnologías médicas. El automóvil es un caso aparte, que ya iremos desgranando en los próximos meses a medida que los acontecimientos se vayan acelerando todavía más. La oleada de operaciones corporativas, por las cuales las grandes marcas están adquiriendo velozmente y a precios astronómicos empresas emergentes de guiado, posicionamiento, ciberseguridad, electromovilidad y sistemas de vehículo compartido, es espectacular. Todos ya sin disimulo enfocados a lanzar vehículos sin conductor, sin volante, sin pedales, sin cambios de marcha y sin motor. Compitiendo contra Apple, Google, Baidu, Tesla y Uber, entre otros. El choque será formidable. La batalla más intensa se dará en el campo de la compatibilidad: los infinitos sistemas emergentes deberán ser perfectamente compatibles (es impensable que un vehículo Google no “se entienda” electrónicamente con un vehículo Ford). El futuro: posiblemente la emergencia de un estándar como el que surgió en los 80 con el IBM PC. ¿Quién será el IBM PC de los coches? ¿Y el Intel? ¿Y el Windows?

Por medio, hemos conocido que Apple no paga impuestos en Irlanda, violando las leyes de la competencia europea. Emerge con fuerza la Mazzucatonomics (o las teorías de desarrollo económico de Mariana Mazzucato): el motor del capitalismo es el cambio tecnológico, pero hay fases del mismo que el propio capitalismo jamás cubrirá. Si queremos un mundo de crecimiento inclusivo, sostenible e inteligente (basado en ciencia), no sólo debemos preocuparnos de la tasa de crecimiento, sino también de la dirección del mismo. Y ahí es donde entra el rol del estado (el “Estado Emprendedor” según Mazzucato). Si deseamos un mundo mejor, hay que crecer en la dirección de solventar los grandes problemas del ser humano.  Y para ello es preciso destinar recursos públicos, invirtiendo en ciencia y tecnología, acumulando masa crítica de talento en esas direcciones. Cuando el mercado no lo haga, la administración deber tomar estratégicamente el relevo. Mazzucato es contundente en el caso Apple: el milagro de la manzana recibió notorias ayudas en competencia desleal en Irlanda; y poco conocidas ayudas legales en Estados Unidos, un país que desde la II Guerra Mundial ha concentrado recursos públicos para acelerar el progreso tecnológico (y económico) en electrónica y comunicaciones. El Reino Unido, pese al terrible error del Brexit (que ya veremos si se consuma) parece que lo tiene claro: su nueva primera ministra, Theresa May no para de hablar de recuperar una sólida estrategia industrial.

Por aquí seguimos instalados en el confort. Avanzamos notablemente bien en la emergencia de startups, y en el crecimiento del espíritu emprendedor (especialmente entre los jóvenes, lo cual es una buena noticia, aunque quizá es porque no tienen alternativa). Seguimos gozando de grandes figuras científicas, que continúan avanzando en la frontera del conocimiento en sus campos específicos (aunque muchos de sus descubrimientos tardarán décadas en tener aplicación práctica). Estamos orgullosos de nuestra sensibilidad por las ciudades inteligentes (smart cities), o por las iniciativas de economía colaborativa (florecen las empresas de bicing, carsharing, e intercambio de todo tipo de bienes). La innovación es fashion. Pero nuestra industria sigue languideciendo. Nuestras pequeñas empresas carecen de fuerza tecnológica. Nuestra tasa de inversión agregada en I+D sigue en caída libre. Nuestras universidades tienen serios problemas culturales e institucionales para transferir tecnología. Nos faltan grandes retos tractores, grandes iniciativas que nos sitúen de verdad en la economía del conocimiento. Todo ello en un momento en que Europa se fractura, China se  consolida como superpotencia económica y tecnológica, el Mediterráneo se desangra y (por cierto) peligran muy seriamente nuestras pensiones y nuestro estado del bienestar.

Me apasiona la Historia. Estos días he recordado los versos de Paul Verlaine que los aliados enviaron a través de la BBC en junio de 1944 como clave para anunciar el desembarco de Normandía a los partisanos franceses.

“Los largos sollozos de los violines de otoño hieren mi corazón con monótona languidez”

No sé si los lamentables debates de investidura a los que hemos asistido contenían algún verso en clave para anunciar a los pocos partisanos que quedamos desperdigados y exhaustos, que por fin llegarán iniciativas de impulso real al cambio de modelo productivo y a la activación de mecanismos de creación de riqueza. No he oído nada de todo ello. Pero sí que me ha sonado a herida en el corazón, a triste sollozo, a violines de otoño, y a monótona languidez.

500.000 ENTRADAS AL BLOG

Durante estos días hemos superado la barrera de las 500.000 entradas al blog. Os dejo el ránking de los posts más visitados:

1. NO TE PODRÁS JUBILAR. Un post directo y sensibilizador sobre el grave perjuicio económico que nos va a generar la falta de debate sobre el modelo competitivo del futuro, y la caída de la capacidad innovadora del país. No es sólo un tema de proteger fondos de pensiones. Es un tema de decadencia productiva e incapacidad de generar riqueza en un mundo global donde otros sí se han puesto las pilas.

2. ¿CÓMO SE MIDE LA INNOVACIÓN EN UNA EMPRESA? Un post práctico para establecer indicadores de innovación en una organización.

3. PRINCIPIOS DEL LIDERAZGO INNOVADOR. ¿Qué diferencia a un ejecutivo de un líder? ¿Qué diferencia a la gestión por confianza de la gestión por control? ¿Por qué un directivo excesivamente controlador se convierte en una auténtica fábrica de estúpidos?

4. LAS VENTAJAS DE SER EL PRIMERO. ¿Qué sentido estratégico tiene la innovación? Este post detalla qué tipo de ventajas tiene el que se arriesga a ser first-mover, y cómo protegerlas.

5. VIVIR SIN TRABAJAR. El primero de una serie de posts que tratan los efectos de la substitución de humanos por máquinas. Se acerca un mundo sin trabajo. En este contexto, ¿tendría sentido una Renta Básica Universal?

6. LA CUARTA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL. ¿Evolucionamos hacia un nuevo modelo industrial digitalizado, hiperproductivo, y respetuoso con el medio ambiente? ¿De qué hablamos cuando hablamos de "Industria 4.0"?

7. LA INTELIGENCIA DE HANNIBAL LECTER. Tres perfiles psicológicos que responden a tres tipos de inteligencia: el genial matemático Grigori Perelman, el visionario emprendedor Steve Jobs, o el psicópata asesino Hannibal Lécter. ¿Quién es más inteligente?

8. QUÉ ES Y QUÉ NO ES LA ESTRATEGIA. Un post sobre management, que bucea en las claves profundas del concepto de estrategia.

9. INNOVACIÓN TOTAL EN EL SECTOR DEL AUTOMÓVIL. Invasión de nuevos entrantes en un sector-fortaleza. ¿Podrán asaltar Tesla, Google, Apple, Uber o Baidu la vieja industria del automóvil? ¿Resistirán el asalto las grandes marcas, atrincheradas en sus viejos modelos de negocio?

10. EL GRAN DESAJUSTE. La contradicción de la Era de la Disrupción: en un mundo en transformación positiva por el increíble cambio tecnológico, los mercados financieros optan por impulsar proyectos sin capacidad de generar empleo.

Estas 10 entradas acumulan más de 60.000 visitas. Las 281 entradas restantes, suman 440.000 visitas. Un 32% de ellas provienen de la Península. Un 24%, de EEUU, un 10% de México y Colombia. Un 3'6 % de Chile y de Perú, y un 3'2%, de Francia. 

La verdad es que es un verdadero privilegio profundizar en el fenómeno de la innovación y contribuir a su difusión, con la finalidad de concienciar sobre las oportunidades que ofrecen la tecnología y los nuevos modelos de negocio. Con ello, podemos crear organizaciones y territorios competitivos, que generen crecimiento económico inclusivo. Esta, seguramente, es la mejor vía para crear un mundo mejor.

AUTOMÓVIL, GAME OVER

El automóvil, “la máquina que cambió el mundo” según un histórico libro del MIT, está llegando al final de su ciclo de vida tan como lo conocemos. A lo mejor, 100 años después de su nacimiento, por primera vez haga honor real a su nombre y se convierta en un verdadero “auto-móvil”  (móvil autónomo). Porque parece que el nuevo paradigma de vehículo autoconducido va de veras.

En pocos años, usted se abonará a una compañía (la Uber del futuro, a la que sin duda le surgirán múltiples competidoras) y programará sus necesidades de movilidad. Cada día, a primera hora, un vehículo autoconducido (sin conductor) le pasará a buscar puntualmente por su casa. En su tarifa, usted decidirá si quiere ir solo (tarifa premium) o acompañado (low cost). Potentes algoritmos integrados decidirán la ruta para asegurar que llega puntual a su destino. El centro de control de su empresa de movilidad le asignará un slot de salida y una ruta, como si se tratase de tráfico aéreo. Los atascos dejarán de existir, pues los programas informáticos de control los podrán anticipar y evitar, descongestionando las zonas problemáticas. También dejaremos de ver semáforos en las calles, dado que los robots no necesitan interpretar visualmente luces verdes o rojas: bastará un bit activado por el centro de control (¿vemos semáforos en las pistas de despegue de aviones?). 

Despreocúpese también de pinchazos. En caso de avería, otro vehículo de la flota será movilizado inmediatamente para recogerle y continuar cómodamente su trayecto (ya se encargará el sistema de mantenimiento corporativo de rescatar y reparar el antiguo). Si llega tarde a su destino, recibirá una bonificación. Y, a final de mes, le llegará una factura a su domicilio de consumo de movilidad en función de los kilómetros recorridos.

El nuevo paradigma será mucho más eficiente medioambientalmente y en la gestión de recursos. No será necesario comprar un automóvil. Bastará con subscribirse a un servicio de movilidad. Eso significará que, progresivamente, dejaremos de ver vehículos propios en las calles, y cada vez más veremos automóviles corporativos autoconducidos. Hasta el punto que, en unos años, sólo circularán estos últimos. Flotas de robotáxis sin conductor serán los únicos coches que veremos en las carreteras. Cuando desee desplazarse, a través una app móvil comunicará su trayecto y, en unos minutos, el robotaxi disponible más cercano le vendrá a recoger. La dinámica del sector será de unas pocas grandes compañías con inmensas flotas, compitiendo en velocidad y calidad de servicio por el usuario. Pero la desaparición del vehículo como instrumento de propiedad individual tendrá otras repercusiones: muchos menos vehículos a nivel agregado, con la descongestión que eso significa. De hecho, el coche personal suele ser un activo de muy poco uso medio. Algunos especialistas ya anticipan caídas masivas de las ventas. Veremos flotas ultra-optimizadas informáticamente (en un nuevo ejemplo de la emergente sharing economy – economía colaborativa), y la liberación de inmensos espacios urbanos (¡se acabaron también los párkings!).

Las tecnologías clave del sector serán otras. Los vehículos serán similares a grandes ordenadores móviles, dotados de baterías eléctricas y completamente softwarizados. Que tiemblen las petroleras. Países como Holanda y Noruega se plantean ya prohibir la circulación de coches de combustión hacia 2030. La ola de destrucción creativa amenaza a las gasolineras y, quizá, a las autoescuelas. ¿Desaparecerán los permisos de conducir, si los robots conducen por usted? ¿Terrorífico? Quizá no tanto, al fin y al cabo un autómata no bebe alcohol ni revisa sus e-mails mientras conduce. Tampoco se dará licencia a robots de 80 años, ni habá novatos en la carretera. Además, sistemas de seguridad redundantes (con medidas superpuestas a través de radar, láser y ultrasonidos) garantizarán la seguridad en la conducción.  Si algo no se podrán permitir los líderes del nuevo modelo será un fallo de seguridad. Cientos de millones de dólares de capital riesgo dependerán de ello. El efecto en el prestigio de la marca sería mediáticamente tan catastrófico como un accidente de aviación. Los sistemas de seguros cubrirán la compañía de servicios con garantías astronómicas, multimillonarias, en caso de fallo informático. El modelo significará también un revulsivo para los sistemas de transporte público. ¿Serán necesarios? Probablemente se conviertan en una extensión a bajo coste de los servicios privados.

Uber está lanzando ya un proyecto piloto del nuevo modelo en Pittsburg, con vehículos sin conductor. Entramos en una era de efervescencia en un sector tan aparentemente sólido y estable como el del automóvil. Un sector que ha sido piedra angular de la industrialización de las naciones avanzadas, y una gran escuela de buenas prácticas. Pero hoy las grandes marcas de automoción deben conquistar urgentemente el control de dos factores clave para su competitividad: las tecnologías de guiado y  posicionamiento que dominarán el futuro, y las nuevas interfaces digitales de usuario. Factores que pueden estar en manos de nuevos entrantes como Tesla o Uber. El fin de automóvil como lo conocemos reconfigurará el ecosistema de movilidad, arrastrando fabricantes, proveedores,  cadenas de distribución de combustible, talleres auxiliares, aseguradoras y servicios de párking, entre otros. El dominio de la movilidad de usuario puede favorecer el asalto de todo el sector logístico y de transporte de bienes en una segunda fase.

Si pregunta a especialistas del sector, le dirán que este escenario es imposible. Precisamente porque son  especialistas (insiders) del modelo actual, y jamás han visto (ni pueden imaginar) otra realidad. Las rupturas tecnológicas nunca son anticipadas con facilidad. Nadie podía imaginar en 1980 la revolución de PC. Ni en 1990 la de internet. Ni en 2000 la de los smartphones. Y si cree que este radical cambio de paradigma jamás será aceptado espere a tener que tomar la decisión de comprar un nuevo vehículo y ver que a su vecino cada día le pasa a buscar un automóvil robotizado de última generación, ultraconfortable, autoconducido, con espacio de business center interno para que pueda revisar la prensa o sus e-mails mientras va al trabajo por una tarifa plana de 50 € mensuales. 

Iremos directos al nuevo modelo. El paso intermedio que nos imaginamos, el vehículo eléctrico propio, tiene una debilidad fundamental que se ha comentado muy poco: ¿podría una ciudad como Barcelona (o Tokio, o Nueva York) recargar por las noches, a la vez, un parque de millones de automóviles propios enchufados en los garajes? No habría energía suficiente, así que se requiere un cambio de modelo económico. El modelo Uber puede significar al automóvil lo que el PC a la máquina de escribir, la fotografía digital a Kodak, el iPhone a la telefonía móvil o Amazon a Noble & Barnes. 

Como un rápido sprint olímpico de 100 metros, actualmente, nada menos que 19 grandes empresas avanzan a toda prisa para dominar el nuevo escenario. Nuestros nietos quizá se sorprendan y crean que era una insólita práctica neolítica el hecho de que sus abuelos compraran ruidosos automóviles de gasolina y los guardaran en extraños habitáculos adyacentes a su casa.

OUTSIDERS E INSIDERS

Los manuales clásicos de estrategia empresarial hablaban de tres formas básicas de crecimiento: expansión geográfica, diversificación de producto e integración vertical. Pero no es cierto que una empresa pueda crecer sólo en esas dimensiones. Es su core business (conjunto de procesos de negocio actuales) el que puede expandirse colateralmente ganando nuevos mercados mediante internacionalización, lanzando nuevas gamas de producto, o adquiriendo actividades de proveedores o de clientes para ganar economías de escala. Sin embargo, esas formas de crecer continúan ancladas al viejo paradigma. Siguen prisioneras del ADN fundamental de toda empresa: su estrategia, su marca, sus valores, sus procesos, sus productos, sus sistemas y sus personas.

Innovar es una forma de crecer más allá del core business. Un core business que se comporta como un gran planeta, ejerciendo una violenta fuerza gravitatoria sobre cualquier actividad que se sitúe fuera de su órbita. Y, especialmente sobre cualquier recurso humano o económico que escape a la fuerza mecanicista del core. O lo atrae verticalmente y lo captura, o se activa el sistema inmunológico de la empresa e intenta liquidar esa iniciativa. La innovación genera potentes anticuerpos en el status-quo. La novedad crea incertidumbre. La incertidumbre, inquietud. Y la inquietud, miedo. Así que empleados, middle-managers y directivos van a temer verse cuestionados ante un cambio que les pueda afectar: o pueden quedar descolocados o pueden perder estatus. Por tanto, mejor dejarlo todo como está.

Por ello es fundamental gestionar la estrategia empresarial (no ya la innovación: hablamos de estrategia) como un proceso de desarrollo de oportunidades estratégicas. En un mundo de cambio permanente, las organizaciones aprenden por experimentación. Y sólo podemos experimentar tanteando qué hay más allá del core business. Explorando la tierra ignota de nuevas combinaciones de producto/ tecnología y mercado. Por dos razones fundamentales: a) nuestro core business va a quedar obsoleto sí o sí, y b) si no exploramos nosotros y desarrollamos nuevas oportunidades, otros lo van a hacer por nosotros.

Y es cuando operamos más allá de la estratosfera del núcleo de negocio actual, cuando exploramos tierra ignota, cuando debemos utilizar las lógicas que hemos ido aprendiendo en los últimos años sobre innovación. Es tan inadecuado utilizar lean start-up sobre un mercado conocido y ultramaduro, como lanzar pomposas visiones estratégicas a cinco años sobre tecnologías y mercados emergentes. Es tan ineficiente intentar resolver problemas cotidianos del core business con outsiders (individuos de otros sectores y procedencias) como intentar que los insiders (empleados y directivos del core business) generen y desarrollen ideas rupturistas (estarán prisioneros del viejo modelo). Es tan absurdo intentar introducir cambios exponenciales en el modelo de negocio actual como aplicar pensamiento lineal y basado en la experiencia a proyectos de innovación disruptiva. Los proyectos que se sitúan fuera de la ceiling glass del núcleo de negocio necesitan liderazgo diferencial, equipos emprendedores, y metodologías específicas. Propuestas no convencionales requieren management no convencional.

Forma parte de las decisiones estratégicas de toda compañía decidir cómo gestionar su portafolio de proyectos, su cartera de oportunidades estratégicas (léase, cartera de proyectos de innovación). Múltiples estudios en management concluyen que los proyectos situados en el núcleo (core business), aunque suelen significar más del 90% de los recursos destinados, tienen un impacto real en beneficios prácticamente nulo (suelen ser proyectos de conservación). Mientras que el 10% restante origina el 90% de los beneficios de los próximos años.  Y es que, si usted tiene muchos proyectos en el interior del core business, considere que esos proyectos no son estratégicos: son puramente operativos (de mejora continua). Es su obligación buscar la excelencia en el core. En cambio, explorar y crecer de forma no lineal fuera del core es una opción estratégica (y, por tanto, paradójicamente, voluntaria).